Edna Bedani: gerente de desenvolvimento de RH da Ticket

Maiara Tortorette
A gestão de pessoas, com foco na qualidade e satisfação do colaborador, é o trabalho realizado por Edna Bedani, gerente de desenvolvimento de RH da Ticket, empresa referência na prestação de serviços empresariais e programas de alcance social.
Com o mercado competitivo, o RH do mundo corporativo atual possui grandes desafios em reter bons talentos e identificar pessoas que realmente contribuam para o crescimento da empresa, que sejam comprometidas com o alcance de resultados.
Edna, que cuida da área de gestão e desenvolvimento organizacional de uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil, segundo premiação da revista Época em 2009, é nossa entrevistada de RH desta edição e nos conta como conquistou sucesso na sua carreira e como desenvolve seu trabalho para garantir o bem estar dos profissionais e a imagem da organização.
Conte-nos um pouco sobre sua formação.
A minha formação inicial foi em Psicologia, onde atuei por cinco anos na área clínica em paralelo com a área de organização. Tenho pós-graduação em Administração de RH, fiz uma especialização em Psicologia Organizacional e realizei o mestrado em Administração na linha de Pesquisa de Gestão de Pessoas e Organizações. Além disso, realizei diversos cursos nesse meio, sempre com a preocupação de focar na área de pessoas, desenvolvimento e psicologia organizacional.
Alguma vez você pensou em atuar em outra área que não RH?
Na verdade, eu ingressei no curso de Psicologia porque já atuava em RH. Eu tive a oportunidade de começar na área por meio da rede Sé Supermercados, atual grupo Pão de Açúcar, onde entrei em 1981, como operadora de caixa. Passei por diversas atividades dentro da loja, que a gente chama de varejo, até ser convidada pela então Gerente de RH, isso já em 1986, para trabalhar em seleção e treinamento.
Ela falou que eu tinha um perfil muito bom para a área, mas que se eu não tivesse um curso superior não iria conseguir uma carreira muito brilhante. E foi nesse momento que eu resolvi fazer a faculdade de Psicologia, buscando a formação adequada que apoiasse minha evolução na empresa. Eu entrei na faculdade em 1988, mas já estava a dois anos trabalhando com recursos humanos em seleção e treinamento, dando apoio aos psicólogos, e a partir disso fui evoluindo.
Conte-nos um pouco sobre sua experiência nessa área.
Passada essa primeira experiência no Pão de Açúcar, trabalhei por 7 anos com seleção e treinamento na área industrial, além de ter aprendido todas as questões técnicas, já que na época existiam algumas deficiências com capacitação e alfabetização, com foco na qualidade. Entrei no processo de ISO 9000, como auditora da frente de RH dentro do processo de qualidade, e foi um trabalho muito legal, porque eu já tinha me formado e esse foi um “up” bem interessante na carreira. Em seguida, fui convidada para atuar em uma consultoria e eu achei que a proposta era boa porque eu teria a oportunidade de trabalhar com empresas de ramos diferentes. Fiquei por 5 anos trabalhando com projetos especiais de contratação de grupo de pessoas ou de executivos, gerenciando todo o processo até a contratação dos profissionais. Tornei-me especialista em atração de pessoas, então logo em seguida optei por entrar em uma empresa de serviços e trabalhar com outros processos de RH, nessa organização de soluções tecnológicas eu tive a oportunidade de conhecer processos e empreender em multinacionais. Também trabalhei com todas as necessidades de avaliação de potencial, capacitação de pessoas, desenvolvimento, coaching e trabalhos em grupo. Depois de 6 anos, quando eu olhei pra tudo isso, percebi que precisava pensar no meu futuro. Eu tinha uma metodologia que a cada 4 anos eu fazia um curso bom e eu queria muito fazer mestrado, mas dentro do modelo de trabalho que eu me encontrava não conseguiria. Então eu fiz uma parceria com o meu diretor, planejei a minha saída e fiquei seis meses fazendo trabalhos de consultoria, que foi o período que eu terminei meu projeto de mestrado e iniciaram as aulas.
Como e quando foi o seu processo de entrada na Ticket?
Eu tive uma proposta de uma consultoria para trabalhar na Ticket, na área de RH, e na época eu até recusei devido ao mestrado, mas a pessoa insistiu. Eu passei por todo o processo de seleção e fui aprovada. Durante a entrevista, a diretora falou que queria me contratar e que deixaria um dia da semana livre para que eu pudesse me dedicar ao curso. Foi muito interessante! Inicialmente eu era responsável pela área de atração, que é o recrutamento e seleção e consultoria interna de RH, e seis meses depois eu assumi a área de educação e desenvolvimento. Já estou há cinco anos na empresa e há 4 anos sou responsável pela área de gestão e desenvolvimento organizacional, onde trabalho com atração de pessoas e também atuo nas áreas de negócios com foco em desenvolvimento de pessoas, educação, desenvolvimento, certificação, capacitação e acompanhamento da evolução das pessoas com foco nas competências organizacionais.
Quais os maiores desafios de comandar o RH de uma empresa de grande porte?
O maior desafio do RH no mundo corporativo atual é inspirar credibilidade dentro da organização. A área de RH está na empresa para facilitar a evolução dos negócios, e não para dificultar. O RH tem uma grande missão de criar e desenvolver processos junto à área de negócios para apoiá-los na gestão de pessoas, e essa é a nossa filosofia. Nós temos conquistado um bom espaço aqui dentro por conta disso. Um RH para ser eficiente deve caminhar junto com o objetivo estratégico da organização.
A Ticket é constantemente mencionada pela preocupação com a qualidade e bem estar de seus funcionários. Qual a importância do RH nessa questão?
Nós temos aqui alguns pilares que norteiam o nosso modelo de gestão de pessoas. Um desses pilares é o que nós chamamos de satisfação do colaborador. Não adianta fazer um monte de coisa se eu não estou promovendo a satisfação do colaborador em todos os níveis, desde o presidente até o estagiário. Então, nós temos dentro desse eixo de satisfação uma série de programas, como o Viva Melhor, por exemplo, que é coordenado pela nossa área de benefícios e proteção à saúde. Nós não podemos trabalhar a doença do colaborador, mas nós queremos evitar que ele fique doente, então temos uma série de ações. O nosso plano médico que é muito interessante, e, além disso, foi criado um espaço chamado “Espaço de Saúde e Beleza”, onde temos psicólogo, orientador físico, nutricionista, médico, e até mesmo um salão de beleza, ou seja, tudo que for preciso para que o colaborador se sinta confortável para cuidar da sua saúde e zelar por ela. Então, o tempo todo nós estamos incentivando pra que o profissional se organize para ter uma qualidade de vida, pois com tantas ações só não tem quem não quer ou quem não se identificou com o modelo.
Qual a influência do RH no trabalho dos gestores? Como é realizado esse acompanhamento?
A Ticket tem um trabalho de certificação e formação do gestor para que ele saiba planejar as atividades da área, para que ele esteja alinhado aos objetivos da empresa e para que consiga identificar o número de pessoas que precisa para cumprir as metas, sempre com foco em otimização de tempo e de custos. E o trabalho é muito forte para que você possa fazer isso, porque o que nós percebemos é que toda carga horária excedente que não faça parte de um projeto especial é provinda de um mau planejamento. Ninguém pode trabalhar 12 horas todos os dias, tem alguma coisa errada. Então nós assessoramos muito nesse sentido, entender como que o gestor está gerenciando, se tem um excesso de atividade, se ele precisa de mais pessoas ou de alguém com um perfil mais arrojado. Então nosso RH está o tempo todo alinhando os negócios para que possamos perceber qual espaço a gente pode ocupar. É um trabalho ligado a uma série de ações e a nossa filosofia de trabalho, para fazer com que essa empresa seja o melhor lugar para se trabalhar.
Para você, o que é preciso para que o RH de uma empresa se destaque?
Na minha opinião ele só consegue se destacar se a própria empresa o notar, e isso só irá acontecer se nós tivermos alinhados ao negócio, se facilitarmos a vida das pessoas dentro da organização. Então quando os gestores e os executivos das empresas percebem que o RH está somando e está junto com ele no negócio, ele é valorizado. Eu não vou inventar um treinamento ou evento que necessita de um investimento muito grande, por exemplo, sem mostrar o resultado que ele pode trazer para a empresa, seja a curto, médio ou longo prazo. É principalmente com a credibilidade do nosso trabalho que a gente conquista o sucesso e a valorização interna.
Você realiza algumas palestras onde fala sobre atração e retenção de pessoas. Quais os ganhos das empresas que investem nos seus profissionais?
O ganho é total. Quando eu falo do eixo da satisfação do colaborador, tem uma série de ações envolvidas ali dentro. O colaborador fica o maior tempo da vida dele dentro da organização, então ele precisa entender o valor que ele tem, precisa saber o espaço que ele deve ocupar e o que ele pode cobrar ou não da organização. A empresa também precisa ter conhecimento do valor desse funcionário, qual impacto da saída dele e o que ela pode oferecer. Se a gente entende o que ele quer e o que ele pode oferecer e coloca-o numa linha de evolução que vem ao encontro das suas expectativas, a empresa só tem a ganhar com isso. Ela investe, e tem o retorno desse investimento através de ações, inovações, desenvolvimento do colaborador com a cultura da empresa. Quando ouvimos dizer que o colaborador veste a camisa da empresa, ele só veste se sentir que é uma camisa que ele quer vestir, e ele só vai vestir se aquilo tiver agregando valor a cadeia de valores que ele tem.
Quais são os pilares que vocês utilizam na empresa para organizar a gestão de pessoas?
O primeiro pilar está relacionado ao processo de gestão estratégica e tem como foco a conscientização da posição do colaborador. Cada um precisa saber qual a posição que ocupa, qual é o cargo, qual o papel e responsabilidade que existe dentro desse cargo. O profissional tem que comprar isso, porque não adianta falar que ele é um analista júnior se ele não entende o que tem que fazer dentro dessa função.
O próximo pilar é o que nós chamamos de desempenho, que é o contrato de gestão. Nós fazemos um contrato de gestão anualmente para definir as metas que devem ser atingidas. E isso é uma cadeia, já que o gestor tem a meta maior e distribui as tarefas dentro de uma equipe, então todos sabem qual é o valor da sua atuação dentro dessa cadeia de negócios. E ao final, a meta final da organização só será atingida se cada um cumprir com as suas obrigações ao longo do período.
O terceiro pilar é o que a gente chama de competências. Quais são as competências que a organização precisa para se manter competitiva e atingir os objetivos que ela definiu dentro desse contrato de gestão. E aí nós mapeamos todas as competências existentes e identificamos as que precisam ser desenvolvidas, e assim fazemos um plano de desenvolvimento, somado a um programa que nós temos de certificação e capacitação dos colaboradores. Dessa forma, a pessoa tem que estar apta para ocupar a posição que ela se propõe e nós temos que ter a certeza que ela tem todos os conhecimentos e ferramentas necessárias para isso.
Outro pilar é o que a gente chama de cultura e valor, então envolve valores, o que norteia as nossas ações dentro da organização, o que nós acreditamos. Nós trabalhamos com aquele processo do PSP – People, Service e Profit, que as pessoas felizes prestam um bom serviço e consequentemente vem o resultado. E nós criamos também um C junto com isso que é de comunidade, porque não adianta a gente fazer tudo isso se não estivermos contribuindo com a comunidade e com a sustentabilidade do negócio, do país e do mundo.
E o último é o que já foi mencionado anteriormente que é a satisfação do colaborador. O colaborador está percebendo tudo isso que a organização está fazendo? Ele está interado? Ele está engajado?
Esses cinco pilares juntos só serão mantidos se tivermos uma educação contínua e uma comunicação clara e transparente na organização. Nós temos uma área de comunicação que sempre mantém os colaboradores informados sobre o que estamos fazendo, e isso faz com que consigamos manter um RH competitivo, reconhecido no mercado e capaz de atrair pessoas que estejam engajadas dentro desse contexto.
Qual você considera ser o maior desafio de um RH hoje em dia?
O maior desafio é reter as melhores pessoas. Só é possível reter essas pessoas se o RH estiver engajado no negócio e entendendo o que o a empresa precisa. Porque muita gente trabalha com retenção de pessoas que não necessariamente são importantes para a empresa, então o fato de você ter um “turn over” alto não significa que você perdeu as pessoas chave para a organização. Sendo assim, o maior desafio é identificar o que o negócio de fato precisa e quem são as principais pessoas que estão promovendo isso. Capitalizar conhecimento e tomar o backup dessas pessoas é importante para que a empresa continue sustentável e não fique na mão de outra pessoa. O conhecimento tem que ser multiplicado, e o maior desafio de reter as pessoas é saber onde está o conhecimento chave e como a empresa está se preparando para mantê-lo.
Você gostaria de deixar algum recado para os profissionais de RH?
O que eu gostaria de dizer é que devemos realmente entender as ações de recursos humanos versus o que o negócio esta precisando. O RH evoluirá dentro das organizações quando enfim valorizarmos as pessoas, mostrando o que o negócio está ganhando com seu trabalho, já que as empresas não são filantrópicas e precisam ganhar dinheiro por meio das pessoas. Por outro lado, também é importante ocupar um espaço junto com a direção da organização para mostrar o valor que das pessoas, e o quanto elas podem de fato sustentar o negócio da organização. Esse é um desafio bem grande, mas a gente só precisa entender qual a necessidade da organização para poder ocupar esse espaço.

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