Cada vez mais as organizações sentem a importância de medir e alinhar as habilidades e competências técnicas e pessoais de seus colaboradores com seu planejamento estratégico. A gestão de competências e habilidades trouxe de volta a expressão "plano de carreira" ao identificar metodologicamente a existência daqueles profissionais técnicos especializados sem perfil gerencial, mas que são fundamentais para o sucesso dos negócios.

A antiga visão nos remete a algo antiquado, em que os planos de cargos e salários se fundamentam nas antigas estruturas, em que a ascensão profissional só se torna possível por meio da promoção a cargos gerenciais, e aos técnicos a acomodação numa estrutura de carreiras que não traz benefícios, pois provoca rigidez para a gestão de Recursos Humanos frente a obrigações trabalhistas assumidas, aumento da folha de pagamento, envelhecimento do quadro de colaboradores - entre outros aspectos.

Ocorre que, em tempos de novas arquiteturas funcionais, é preciso criar alternativas mais criativas para contemplar a carreira técnica e a gerencial, sem que uma se sobreponha necessariamente à outra, especialmente em organizações de tecnologia ou de conhecimento.

Uma nova leitura é feita, e a gestão de carreira em “Y”, ou gestão de carreiras paralelas, toma novos contornos, adequando os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa. Essa nova visão deve estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional, evitando ao máximo a perda de capacidade técnica e gerencial.

Incentivar o aperfeiçoamento, tanto técnico como gerencial, em função das vocações e aspirações individuais evita a velha máxima "perdemos um grande técnico e ganhamos um péssimo gerente" e ajuda nas ações de planejamento de RH.

No artigo "A Gestão de Carreira nas Organizações", abordo de forma mais objetiva os instrumentos necessários para respaldar melhor essa nova visão.

Um "plano" adequado deve propor a criação de duas carreiras fundamentais: a de executivo e a de profissional, com eqüidade e estendida até o mais alto nível da carreira gerencial, de forma que o profissional técnico não vislumbre uma posição gerencial como única forma de ascensão na carreira. A empresa também deve estabelecer critérios de migração da carreira profissional para a executiva e vice-versa, e os parâmetros para o funcionamento da carreira deve envolver amplas discussões entre os profissionais e os gestores abrangidos pelo sistema - muitas empresas que já possuem programas de sucesso mantêm comitês de avaliação e validação do sistema.

Requer, também, a formação e implementação de um sistema de desenvolvimento com algumas diretrizes:

Para a carreira de executivo: 

1. Cultura contextual; 

2. Desenvolvimento relacionado com as funções gerenciais em                                              seus aspectos gerais (planejamento, organização, motivação, inovação, controle, decisão, etc.);

3. Desenvolvimento relacionado com o aspecto funcional ou específico da posição (Finanças, Vendas, Marketing, Logística, RH, etc.).

Para a carreira de profissional:

1. Cultura contextual;

2. Desenvolvimento relacionado a aplicação de conhecimentos técnico-científicos na solução de problemas;

Os dois segmentos de carreira também deverão contar com instrumentos de avaliação de expertise, performance e provimento de ferramentas de autodesenvolvimento, bem como devem estar alinhados estrategicamente ao negócio da empresa.

Por fim, na definição da carreira, é importante para a empresa e para o colaborador identificar quais são suas reais necessidades e particularidade e, a partir daí, encontrar a melhor alternativa - uma vez que não existe alternativa ideal, e sim a mais adequada para cada ambiente e situação.