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22/02/2008 - Cirque Du Soleil: aula de empreendedorismo e inovação

 

Letícia Fagundes

Com exatos 24 anos de vida, a jovem companhia fundada pelo artista canadense Guy Laliberté, em 1984, já é uma realidade de sucesso estrondoso. Vamos a apenas alguns dados:

Atualmente são:

- Oito espetáculos em turnê;
- Seis espetáculos fixos residentes;
- Um sazonal, em Nova York;
- 4 mil funcionários de 40 nacionalidades diferentes;
- Mil artistas apresentando-se diariamente pelo mundo.

Vamos dar um intervalo aos números para não “assustar” tanto.

Em turnê no Brasil pela segunda vez, o Cirque du Soleil representa um mix de fantasia, beleza e poesia, com uma boa pitada de lucro, emprego e negócios. Para Marco D’Amico, vice-presidente sênior de Marketing do grupo, esse é realmente um dos segredos do fenômeno Cirque du Soleil.

“A primeira chave para a abertura do nosso sucesso foi sempre estabelecer e manter um equilíbrio entre arte e comércio. É extremamente difícil ter essa balança hoje em dia. E pouquíssimas empresas conseguem, especialmente aquelas que lidam com sentimento e entretenimento ao vivo.”, afirmou ele, em palestra realizada na FGV/SP – Fundação Getúlio Vargas para alunos do curso de Administração.

Com o tema “Criação, Desempenho e Cidadania”, D’Amico deu uma verdadeira aula de como criar e, acima de tudo, manter uma grande empresa muito bem-sucedida e estruturada. E quem diria: um grupo que começou a partir de sonhos tão despretensiosos de seu grande fundador. “Guy Laliberté tinha 14 anos quando resolveu sair de casa. Ele não tinha um plano diretor, queria apenas conhecer o mundo, se divertir e, claro, conhecer muitas garotas.”

A história do Cirque começou em 1982, em Quebec, com um grupo de malabaristas, engolidores de fogo e acrobatas. A receptividade do público foi tanta que resultou num festival. Apenas dois anos depois, para celebrar o descobrimento do Canadá, Guy Laliberté fundou oficialmente a companhia, que tinha na época 73 funcionários.

Era uma nova concepção de espetáculo nascendo em um tempo de decadência para o circo tradicional. Era o show que deixava de ser apenas feito para crianças para entrar no imaginário dos adultos. “Nós sabemos que o público não quer apenas ser entretido. Eles querem ser tocados, mexidos. É claro que eles querem fugir um pouco da realidade dos seus mundos. Mas na verdade eles querem que suas pretensões, sonhos e esperança sejam renovados.”

Justamente no quesito inovação está o outro fator apontado por D’Amico como fundamental para o crescimento do Cirque. “Estudos mostram que competir em indústrias saturadas não é o melhor caminho para sustentar um bom negócio. A oportunidade real é criar os chamados ?oceanos azuis’, abrir espaços, descobrir mercados ainda não disputados.” Ele explica que os ideais de Laliberté estavam diretamente relacionados à beleza e à perfeição. O novo circo não usaria animais, nem tradicionais conceitos. Era um risco. Ninguém sabia se daria certo, afinal era algo desconhecido.

E chegamos então a uma posição adotada desde o início por todos os gestores do Cirque: arriscar é preciso. “Nós temos muito mais a perder hoje em dia do que há 24 anos. Mas nós ainda tomamos decisões de riscos todos os dias. Porque escolhemos isso, queremos assim, não apenas por ser um bom negócio, mas por ser a única maneira de fazer negócio que conhecemos.”

Os riscos são praticamente uma lei dentro do grupo. Segundo D’Amico, é assim que o negócio tem dado certo: apostando em idéias, sem medo de investir milhões, jamais economizando nem criatividade, nem dinheiro. “Nós realmente entendemos que criar qualquer coisa, seja ela um show ou uma linha de produção, envolve descer em ambientes escuros, desconhecidos. Perder semanas, ou até meses, investindo em uma atração, em uma idéia, e não dar em nada. Nós acreditamos que sem arte e sem criatividade nós não teríamos um bom negócio, definitivamente. E reconhecemos que é natural que essa criatividade envolva riscos. Nós jamais vamos manter algo em um show apenas porque gastamos muito dinheiro nele. Se não estiver funcionando criativamente, vai sair.”

Pensando a companhia como um grande sistema, “onde cada componente afeta outro componente”, D’Amico afirma ainda que basta uma visita à sede oficial do Cirque, em Montreal (Canadá), para ver como cada departamento, cada pessoa trabalha com os mesmos ideais. “O Cirque é uma incubadora de criatividade. As idéias borbulham por todos os lados, idéias que chegam de todo e qualquer lugar, e de qualquer pessoa.”

LIÇÕES

Resumindo em uma pequena lista o grande modelo de gestão Cirque du Soleil, podemos concluir que os conselhos são:

  • Equilibrar arte e comércio;
  • Arriscar sempre;
  • Economizar nunca;
  • Inovar;
  • Investir em criatividade e qualidade; 

    Seguindo à risca todos esses pensamentos, o Cirque hoje chega à marca de um crescimento de receita de 20% ao ano. E mais: 40% de crescimento nas vendas nos últimos anos.

    Em apenas um final de semana, 120 mil pessoas estarão assistindo ao espetáculo do Cirque em qualquer lugar do mundo.

    Alguns espetáculos já foram vistos por 80 milhões de pessoas, em mais de 200 cidades do mundo. 10 milhões de pessoas viram pelo menos um dos espetáculos em 2007.

    A companhia canadense chega a gastar US$ 165 milhões para produzir um show – é mais do que a produção de todos os espetáculos de teatro produzidos na Broadway, em Nova York, juntos em 2007.

    ALEGRÍA

    O segundo espetáculo que chega ao Brasil já foi visto por mais de 9 milhões de pessoas em 15 países.

    Entre as mais de 50 cidades visitadas estão Nova York, Chicago, Tóquio, Sydney, Cingapura, Hong-Kong, Berlim, Londres, Barcelona, Viena, Zurique e Cidade do México.

    O espetáculo está desde setembro de 2007 no País, tendo passado por Curitiba, Brasília, Belo Horizonte e Rio de Janeiro. Fica em São Paulo até 4 de maio, terminando a turnê pelo Brasil em Porto Alegre, totalizando 10 meses e 250 apresentações em solo nacional.

    São 130 pessoas na equipe que traz Alegria ao Brasil, sendo 55 artistas de 15 nacionalidades – entre eles, um brasileiro. A estrutura do show inclui 800 toneladas de equipamento e uma espécie de “vila sobre rodas”, que ocupa uma área de 20 mil metros quadrados.

    Diante de tudo isso, alguém ainda duvida do case de sucesso?

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