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01/10/2012 - Desenvolvimento para uma primeira gestão

Autor: Samara Teixeira

Encarar a primeira gestão é uma missão cheia de desafios e pontos a desenvolver. Gerir é delegar tarefas com eficácia e administrar uma equipe enquanto cumpre compromissos e reuniões com diretores e CEOs, pode assustar muitos profissionais.

Quando o profissional é promovido ao primeiro nível de gestão, normalmente é porque mostrou ser um excelente funcionário executando tarefas de forma exemplar. A pessoa na condição de “executor de tarefas” aprende a fazer o seu trabalho muito bem se sentindo muito seguro no que faz.  Promovido ao primeiro nível de gestão, surge a grande dificuldade: como é possível fazer coisas que não sabe fazer garantindo resultados.

Para Alexandre Rangel, sócio-fundador da Alliance Coaching, os grandes desafios que um gestor de primeira viagem tem são conseguir delegar o trabalho e não executá-lo no lugar de um integrante da equipe, além de entender novas funções como: estabelecer objetivos para a equipe, planejar metas para os funcionários, capacitar os colaboradores, motivar a equipe e inovar promovendo melhorias nos processos do departamento. “O fato é que ao tratarmos do desenvolvimento gerencial para aqueles que passam pela transição a gerente de primeiro nível, temos que inevitavelmente tratar do desenvolvimento de uma nova identidade profissional”, explica Cintia Martins, consultora do LAB SSJ. Esse processo de desenvolvimento de uma nova identidade profissional está diretamente relacionado ao nível de expectativas sobre a carreira gerencial que os colaboradores individuais alimentam. Conhecer essas expectativas antes de planejar ações de desenvolvimento para novos gerentes é fator crítico de sucesso para o desenho das soluções para esse público. Para Martins são:

  • Amplitude de atuação – pesquisas confirmam que uma das expectativas mais motivadoras para aqueles que vislumbram assumir seu primeiro cargo como Gestor é a possibilidade de ampliar seu âmbito de atuação e, estando no comando de uma equipe, poder realizar algo mais significativo do que poderia como um colaborador individual.
  • Controle – a questão do controle aparece de maneira mais velada entre as expectativas daqueles que desejam se tornar Gestores e normalmente vem disfarçada pela “Amplitude de atuação”, isto porque parece politicamente incorreto afirmar categoricamente “Quero me tornar um Gestor para que possa controlar fulano e beltrano.” Contudo, o controle é o aspecto central da atuação de um Gerente – seja ele o controle sobre as entregas da equipe ou sobre algumas decisões sobre um projeto em questão – e aprender sobre si mesmo para que possa lidar com suas nuances é um fator crítico de sucesso no desenvolvimento daqueles em início de carreira gerencial.
  • Trabalhar com Pessoas – essa á a expectativa que se apresenta como o fator de maior nível de ansiedade entre aqueles que se preparam para a Gestão e, até mesmo, para aqueles nos primeiros anos de sua carreira gerencial. O fato é que ser Gerente é sinônimo de trabalhar com pessoas. Gerenciar é obter resultados através de outros. Embora pareça óbvio, existem os que acreditam, erroneamente, que uma posição de gerência seja apenas outro degrau na escada das competências técnicas. O que não é claro para uma esmagadora maioria de candidatos a Gestores de primeiro nível é que, enquanto o escopo do trabalho fica maior à medida que se passa por essa evolução, há uma mudança nas habilidades necessárias  e naquilo em que deve-se investir tempo. Gerenciar pessoas e investir tempo para que se desenvolvam é a essência do trabalho gerencial.

Desenvolvimento de gestores

As melhores práticas em programas de desenvolvimento para a primeira gestão indicam que as ações formais de treinamento e desenvolvimento para novos gerentes devem ser projetadas para fornecer os conceitos e experimentações que os capacitem distinguir as variáveis de que necessitam para se adaptarem a seu “novo mundo”. Segundo Martins deve-se considerar:

  • Os novos gerentes necessitam saber “o que”, “como” e “porque” deveriam estar fazendo o que fazem ou não fazem. Somente se souberem o “porque” estarão aptos a aplicar as lições do treinamento no dia a dia.
  • A abordagem proposta deve possibilitar aos novos gerentes reconhecer as pressões e angústias emocionais impostas pela transição de colaborador individual a gerente, até mesmo para os high potentials. Eles devem ser alertados da ligação entre essa emoção envolvida e o seu baixo desempenho inicial – no sentido de que estarão desaprendendo a velha função e identidade e aprendendo novas.
  • Os novos gerentes necessitam de um quadro exato do trabalho gerencial para que percebam que, a partir de agora, seu trabalho é conduzir pessoas através de processos para alcance de resultados. Isso é muito diferente de ser um colaborador individual.
  • A soluções de aprendizagem devem ser pensadas, considerando-se que o processo de aprendizado gerencial e o desenvolvimento do julgamento interpessoal se dá pelo método indutivo: observação de uma situação relativamente desestruturada e ambígua, reunião e síntese de informações para proposição de possíveis soluções.
  • Novos gerentes precisam de conselhos e orientações práticas sobre como alocar seu tempo da melhor forma para que gerenciem o curto e o longo prazo, priorizando suas atividades no seu dia a dia.
  • Eles devem ser expostos a assuntos estratégicos para que possam ampliar sua visão da relação entre os negócios e o ambiente. Quando deixados por sua própria conta, os gerentes novos tendem a negligenciar esse aprendizado.
  • Devem ser orientados sobre sua responsabilidade na formação de redes, entendendo como pode influenciar outros em prol da realização de seu trabalho (subordinados, pares e superiores) e como construir uma rede de relacionamentos mutuamente benéficos para que possa navegar no complexo ambiente político dos negócios.

Desenvolver a habilidade de gestão é primordial para garantir o bom andamento de resultados de uma equipe, “em regra geral, as áreas de RH desenvolvem programas de treinamento para os primeiros níveis de gestores. Faltam condições estruturais para que as áreas de RH façam um acompanhamento mais de perto do desempenho desses gestores de primeira viagem, de forma a corrigir eventuais comportamentos inapropriados. Boa parte da rotatividade de uma empresa acontece devido à inabilidade do gestor”, enfatiza Rangel.

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